“มหาอุทกภัย” บทเรียนนอกตำรา บทพิสูจน์ “ผู้นำ” ในการบริหาร
ความเสียหายจากมหาอุทกภัยไล่มาตั้งแต่นครสวรรค์ สิงห์บุรี ลพบุรี อยุธยา ปทุมธานี ทำให้ผู้ที่อยู่ในพื้นที่ที่ยังไม่ถูกน้ำโจมตีเตรียมพร้อมตั้งรับสถานการณ์ ทั้งวางกระสอบทรายสูงท่วมหัว ก่ออิฐฉาบปูน แต่หลายโรงงานแม้จะทุ่มงบป้องกันมหาศาลก็ไม่สามารถรักษาพื้นที่ได้ ขณะที่หลายแห่งสามารถรับมือได้เป็นอย่างดี
บริษัท ซี.พี.ค้าปลีกและการตลาด จำกัด (ซีพีแรม) ผู้ดำเนินกิจการอาหารพร้อมรับประทาน “เจดดราก้อน” และ “เดลี่ไทย” เป็นองค์กรหนึ่งที่ประสบความสำเร็จในการป้องกันน้ำท่วม แม้จะอยู่ในพื้นที่รับน้ำอย่างลาดหลุมแก้ว ปทุมธานี แต่การเตรียมพร้อมที่ดีและพลังสามัคคีคนในองค์กร ทำให้ปลอดภัยจากน้ำท่วมใหญ่
เพียงหนึ่งเดือนก็สามารถเปิดไลน์การผลิตบางส่วนได้ ซึ่งการที่โรงงานอาหารของซีพีแรมรอดพ้นวิกฤตครั้งนี้มาได้ โดยไม่ได้รับความเสียหาย เป็นผลจากการเตรียมงานที่ดี
ถ้าถอดบทเรียนการรับมือน้ำท่วมในช่วงที่ผ่านมาจะพบว่า ส่วนหนึ่งด้วยทำเลที่ตั้งอยู่ในพื้นที่ที่เป็นทางผ่านของน้ำ ล้อมรอบด้วยคลองมากมาย ในฤดูน้ำหลากจึงต้องเตรียมการป้องกัน แล้วยิ่งได้เห็นน้ำที่ไหล่บ่าลงจากภาคเหนือช่วงปลายสิงหาคม ที่ผ่านมาในแบบที่ไม่ธรรมดา การรับมือจึงต้องไม่ธรรมดาเช่นกัน
กระบวนการตั้งรับสถานการณ์น้ำท่วมจึงเริ่มขึ้นตั้งแต่จังหวัดพระนครศรี อยุธยาแปรสภาพเป็นเมืองบาดาล ทั้งผู้บริหารและทีมงานลงพื้นที่ขับรถสำรวจปริมาณน้ำในคลองต่างๆรัศมี 10 กิโลเมตรรอบโรงงาน เห็นสัญญาณอันตรายเพราะน้ำในคลองพระยาบรรลือเริ่มปริ่ม จึงกลับมาร่วมกันวางแผนตั้งรับสถานการณ์ จัดซื้ออุปกรณ์ที่จำเป็นต้องใช้ในการป้องกันมาเตรียมพร้อม ทั้งกระสอบทราย เครื่องสูบน้ำ พร้อมทั้งมีการสำรวจและวิเคราะห์ข้อมูลว่าจุดไหนที่มีความเสี่ยงที่น้ำจะเข้ามาได้บ้าง และจะป้องกันอย่างไร
ดังนั้นทันทีที่น้ำเริ่มโจมตีบริเวณหน้าโรงงานคืนวันที่ 15 ตุลาคม แผนงานต่างๆที่วางไว้ก็เดินไปสู่การปฏิบัติ พนักงานส่วนหนึ่งช่วยกันนำกระสอบทรายไปปิดในจุดที่มีความเสี่ยงทั้งหมด พนักงานอีกส่วนหนึ่งไปอุดท่อระบายน้ำ ปิดประตูโรงงาน ปิดไลน์การผลิต อพยพพนักงานออกจากพื้นที่โดยมี “ศราวุธ เกตานนท์” ผู้ช่วยผู้จัดการทั่วไป ส่วนงานธุรการ หนึ่งในทีมฉุกเฉินนั่งบัญชาการสั่งปิดรั้ว สูบน้ำออกจากท่อตลอดคืนนั้น
ช่วงเวลานั้นงานทุกอย่างหยุดหมด ทุกคนมีภาระกิจเดียว คือ ต่อสู้กับน้ำ
งานนี้ไม่มีหัวหน้า ไม่มีลูกน้อง ใครทำอะไรได้ช่วยกันทำ เราจะเห็นภาพผู้จัดการฝ่ายวิศวกรรมลงไปตอกเข็มกับลูกน้อง ผู้จัดการฝ่ายวิจัยและพัฒนาลงไปผัดข้าวเลี้ยงผู้ประสบภัย ผู้บริหารระดับผู้จัดการทั่วไปซึ่งมีประมาณ 20 กว่าคน ทุกคนพร้อมใจสแตนบายหมุนเวียนการดูแลพื้นที่โดยไม่ต้องจัดตารางผลัดเวร
เมื่อระดับน้ำสูงขึ้น นิคมอุตสาหกรรมต่างแตกพ่ายไปตามๆกัน ทั้งผู้บริหารและพนักงานต้องมานั่งระดมสมองอีกรอบ ประเมินกันใหม่เพื่อดูว่ามาตรการป้องกันที่เตรียมไว้เพียงพอหรือไม่ จุดนี้นี่เองเกิดวอรูมทีมงานทุกคนช่วยกันคิด ช่วยกันทำงานแล้วส่งผ่านข้อมูลกันทางโซเซียลมีเดีย เฟสบุ๊คและบีบี ดังนั้นพนักงานทั้งที่อยู่ในโรงงานและที่อยู่ข้างนอกจะรับรู้ข้อมูลเหมือนกัน คนที่อยู่ข้างนอกจะรู้ว่าในโรงงานต้องการความช่วยเหลืออะไรก็จะซัพพลายให้ ทั้งเหล็ก อิฐ หิน ปูน ทราย เรือ น้ำมัน ก็จะไปจัดซื้อแล้วนำไปส่งให้ในพื้นที่
“การฝ่าวิกฤตน้ำท่วมใหญ่ไม่ใช่เรื่องง่าย จำเป็นต้องบริหารงานด้วยความจริงและข้อมูลที่ถูกต้อง เพราะช่วงนั้นเหมือนข้าศึกมา ทุกคนต้องป้องกันเมือง การให้ข้อมูลที่ชัดเจนเป็นเรื่องจำเป็น คนที่อยู่เมืองหลวงจึงจะสามารถกำลังเสริมได้อย่างทันท่วงที”
การประสานความร่วมมือกันอย่างเหนียวแน่นเป็นพลังอันยิ่งใหญ่ที่ทำให้โรงงานแห่งนี้รอดพ้นวิกฤต
ห้วงเวลาแห่งความยากลำบาก ซีพีแรมไม่ได้ทุ่มทรัพยากรทั้งหมดไปป้องกันน้ำท่วมโรงงานเพียงอย่าง เดียว แต่ในเวลาเดียวกันยังได้ดูแลพนักงานที่เดือดร้อน ซึ่งส่วนหนึ่งอพยพครอบครัวเข้ามาพักพิงอยู่ในโรงงานซึ่งมีหอพัก 4 อาคาร ทางโรงงานนอกจากดูแลเรื่องที่หลับที่นอน ยังได้ทำอาหารเลี้ยงทุกคน ส่วนพนักงานอีกส่วนหนึ่งที่ไม่สามารถออกมาได้ บริษัทได้จัดส่งทีมงานนำอาหารและน้ำเข้าไปแจกจ่าย พร้อมทั้งเปิดบริการฉุกเฉินกรณีสำหรับพนักงานและประชาชนในพื้นที่ใกล้เคียงที่ต้องการความช่วยเหลือ ไม่ว่าจะเป็นการให้บริการตัดไฟ การจัดเรือรับผู้ป่วยส่งโรงพยาบาล จุดบริการน้ำดื่มสะอาดฟรีให้กับชุมชนไว้หน้าโรงงานฯลฯ
โรงงานแห่งนี้ยังได้ผลิตอาหารสำเร็จรูปส่งให้กับศูนย์ช่วยเหลือผู้ประสบภัยน้ำท่วมจังหวัดปทุมธานีวันละ 4,000 กล่อง เพื่อนำไปช่วยเหลือผู้ประสบภัยในพื้นที่ใกล้เคียงไปพร้อมๆกันด้วย
เวลาผ่านไปหนึ่งเดือน น้ำค่อยๆลดลง ถนนหน้าโรงงานเริ่มสัญจรได้ แม้จะยังมีน้ำขังอยู่ 30-40 ซม. กลับเข้าสู่สภาวะปกติ เครื่องจักรในโรงงาน A และ B เริ่มเดินเครื่องเป็นปกติ และเมื่อสถานการณ์คลี่คลายมากยิ่งขึ้น โรงงาน C และ Dก็พร้อมจะเดินเครื่องทันที
จะเห็นว่าการที่ซีพีแรมกลับมาดำเนินการได้ตามปกติในเวลาอันรวดเร็ว เป็นผลโดยตรงจากความสำเร็จในการป้องกันน้ำท่วม ซึ่งทั้งหมดไม่ได้เพียงแต่เกิดจากการร่วมแรงร่วมใจของพนักงาน แต่สิ่งสำคัญเหนืออื่นใดคือเกณฑ์การตัดสินใจของ “ผู้นำ” เพราะไม่ว่าแผนฉุกเฉินจะวางไว้ดีอย่างไร สถานการณ์เปลี่ยนตลอดเวลา ต้องตัดสินใจใหม่ให้สอดคล้องกับข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้น แล้วแก้ไขตามสถานการณ์จริง เช่น มีผู้รายงานว่าผนังด้านหนึ่งเริ่มปริก็ต้องเพิ่มแนวป้องกันอย่างเร่งด่วนฯลฯ
วิกฤตครั้งนี้จึงเป็นการพิสูจน์ฝีมือ “ผู้นำ”ขององค์กรด้วยว่า เป็นผู้นำตัวจริงหรือไม่ ซึ่งผู้นำทุกระดับของ “ซีพีแรม”สอบผ่านทุกคน
ยุทธวิธีในการฝ่าวิกฤตมหาอุทกภัยของ “ซีพีแรม” อาจจะเป็นความสำเร็จเล็กๆในมุมหนึ่งของสังคม แต่ก็เป็นบทเรียนนอกตำราที่เชื่อว่าผู้สนใจสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้เมื่อภัยมา .